MANAGEMENT AND HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Human resource management (HRM, or simply HR), one of the most important and relevant aspects of management, is the management of an organization's workforce, or human resources. It is responsible for the attraction, selection, training, assessment, and rewarding of employees, while also overseeing organizational leadership and culture, and ensuring compliance withemployment and labor laws. In circumstances where employees desire and are legally authorized to hold a collective bargaining agreement, HR will also serve as the company's primary liaison with the employees' representatives (usually a labor union).

HR is a product of the human relations movement of the early 20th century, when researchers began documenting ways of creating business value through the strategic management of the workforce. The function was initially dominated by transactional work such as payroll and benefits administration, but due to globalization, company consolidation, technological advancement, and further research, HR now focuses on strategic initiatives like mergers and acquisitions, talent management, succession planning, industrial and labor relations, and diversity and inclusion.

In startup companies, HR's duties may be performed by a handful of trained professionals or even by non-HR personnel. In larger companies, an entire functional group is typically dedicated to the discipline, with staff specializing in various HR tasks and functional leadership engaging in strategic decision making across the business. To train practitioners for the profession, institutions of higher education, professional associations, and companies themselves have created programs of study dedicated explicitly to the duties of the function. Academic and practitioner organizations likewise seek to engage and further the field of HR, as evidenced by several field-specific publications.

History

Antecedent theoretical developments

HR spawned from the human relations movement, which began in the early 20th century due to work by Frederick Taylor in lean manufacturing. Taylor explored what he termed "scientific management" (later referred to by others as "Taylorism"), striving to improve economic efficiency in manufacturing jobs. He eventually keyed in on one of the principal inputs into the manufacturing process—labor—sparking inquiry into workforce productivity.

The movement was formalized following the research of Elton Mayo, whose Hawthorne studies serendipitously documented how stimuli unrelated to financial compensation and working conditions—attention and engagement—yielded more productive workers. Contemporaneous work by Abraham Maslow, Kurt Lewin, Max Weber, Frederick Herzberg, and David McClelland formed the basis for studies in organizational behavior and organizational theory, giving room for an applied discipline.

Birth and evolution of the discipline

By the time enough theoretical evidence existed to make a business case for strategic workforce management, changes in the business landscape (a là Andrew Carnegie, John Rockefeller) and in public policy (a là Sidney and Beatrice Webb, Franklin D. Roosevelt and the New Deal) had transformed the employer-employee relationship, and the discipline was formalized as "industrial andlabor relations". In 1913, one of the oldest known professional HR associations—the Chartered Institute of Personnel and Development—was founded in England as the Welfare Workers' Association, then changed its name a decade later to the Institute of Industrial Welfare Workers, and again the next decade to Institute of Labour Management before settling upon its current name. Likewise in the United States, the world's first institution of higher education dedicated to workplace studies—the School of Industrial and Labor Relations—was formed at Cornell University in 1945.

During the latter half of the 20th century, union membership declined significantly, while workforce management continued to expand its influence within organizations. "Industrial and labor relations" began being used to refer specifically to issues concerning collective representation, and many companies began referring to the profession as "personnel administration". In 1948, what would later become the largest professional HR association—the Society for Human Resource Management (SHRM)—was founded as the American Society for Personnel Administration(ASPA).

Nearing the 21st century, advances in transportation and communications greatly facilitated workforce mobility and collaboration. Corporations began viewing employees as assets rather than as cogs in a machine. "Human resources management", consequently, became the dominant term for the function—the ASPA even changing its name to SHRM in 1998. "Human capital management" is sometimes used synonymously with HR, although human capital typically refers to a more narrow view of human resources; i.e., the knowledge the individuals embody and can contribute to an organization. Likewise, other terms sometimes used to describe the field include "organizational management", "manpower management", "talent management", "personnel management", and simply "people management".

In popular media

HR has been depicted in several popular media. On the U.S. television series of The Office, HR representative Toby Flenderson is sometimes seen as a nag because he constantly reminds coworkers of company policies and government regulations. Long-running American comic strip Dilbert also frequently portrays sadistic HR policies through character Catbert, the "evil director of human resources".Additionally, an HR manager is the title character in the 2010 Israeli film The Human Resources Manager, while an HR intern is the protagonist in 1999 French filmRessources humaines. Additionally, the BBC sitcom dinnerladies main character Philippa is an HR manager

Practice

Business function

Dave Ulrich lists the functions of HR as: aligning HR and business strategy, re-engineering organization processes, listening and responding to employees, and managing transformation and change.

In practice, HR is responsible for employee experience during the entire employment lifecycle. It is first charged with attracting the right employees through employer branding. It then must select the right employees through the recruitment process. HR then onboards new hires and oversees their training and development during their tenure with the organization. HR assesses talent through use of performance appraisals and then rewards them accordingly. In fulfillment of the latter, HR may sometimes administer payroll and employee benefits, although such activities are more and more being outsourced, with HR playing a more strategic role. Finally, HR is involved in employee terminations - including resignations, performance-related dismissals, and redundancies.

At the macro-level, HR is in charge of overseeing organizational leadership and culture. HR also ensures compliance with employment and labor laws, which differ by geography, and often oversees health, safety, and security. In circumstances where employees desire and are legally authorized to hold a collective bargaining agreement, HR will typically also serve as the company's primary liaison with the employee's representatives (usually a labor union). Consequently, HR, usually through industry representatives, engages in lobbying efforts with governmental agencies (e.g., in the United States, the United States Department of Labor and the National Labor Relations Board) to further its priorities.

The discipline may also engage in mobility management, especially pertaining to expatriates; and it is frequently involved in the merger and acquisition process. HR is generally viewed as a support function to the business, helping to minimize costs and reduce risk.

Careers

There are almost half a million HR practitioners in the United States and thousands more worldwide. The Chief HR Officer is the highest ranking HR executive in most companies and typically reports directly to the Chief Executive Officer and works with the Board of Directors on CEO succession.

Within companies, HR positions generally fall into one of two categories: generalist and specialist. Generalists support employees directly with their questions, grievances, and projects. They "may handle all aspects of human resources work, and thus require an extensive range of knowledge. The responsibilities of human resources generalists can vary widely, depending on their employer's needs." Specialists, conversely, work in a specific HR function. Some practitioners will spend an entire career as either a generalist or a specialist while others will obtain experiences from each and choose a path later. Being an HR manager consistently ranks as one of the best jobs, with a #4 ranking by CNN Money in 2006 and a #20 ranking by the same organization in 2009, due to its pay, personal satisfaction, job security, future growth, and benefit to society.

Human resource consulting is a related career path where individuals may work as advisers to companies and complete tasks outsourced from companies. In 2007, there were 950 HR consultancies globally, constituting a USD $18.4 billion market. The top five revenue generating firms were Mercer, Ernst & Young, Deloitte, Watson Wyatt (now part of Towers Watson), Aon (now merged with Hewitt), and PwC consulting. For 2010, HR consulting was ranked the #43 best job in America by CNN Money.

Education

Higher education

Further information: List of human resource management graduate degree programs

The School of Industrial and Labor Relations atCornell University was the world's first school for college-level study in HR.

Several universities offer programs of study pertaining to HR and related fields. The School of Industrial and Labor Relations at Cornell Universitywas the world's first school for college-level study in HR.^[18] It continues to offer education at the undergraduate, graduate, and professional levels; and it operates a joint degree program with the Samuel Curtis Johnson Graduate School of Management, which HR Patriot termed the "crown jewel for aspiring HR professionals".

Other universities with entire colleges dedicated to the study of HR include Michigan State University, University of Illinois at Urbana-Champaign, and Renmin University of China. Dozens of other universities house departments and institutes related to the field, either within a business schoolor in another college.

Professional associations

Main article: List of human resource management associations

HR education also comes by way of professional associations, which offer training and certification. The Society for Human Resource Management, which is based in the United States, is the largest professional association dedicated to HR, with over 250,000 members in 140 countries.^[20] It offers a suite of Professional in Human Resources (PHR) certifications through its HR Certification Institute. The Chartered Institute of Personnel and Development, based in England, is the oldest professional HR association,with its predecessor institution being founded in 1918.

Several associations also serve niches within HR. The Institute of Recruiters (IOR) is a recruitment professional association, offering members education, support and training. WorldatWorkfocuses on "total rewards" (i.e., compensation, benefits, work life, performance, recognition, and career development), offering several certifications and training programs dealing with remunerationand work-life balance. Other niche associations include the American Society for Training & Development and Recognition Professionals International.

Publications

Academic and practitioner publications dealing exclusively with HR:

·         Cornell HR Review

·         HR Magazine (SHRM)

·         Human Resource Management (John Wiley & Sons)

·         Human Resource Management Review (Elsevier)

·         International Journal of Human Resource Management (Taylor & Francis)

·         Perspectives on Work (LERA)

Related publications:

·         Academy of Management Journal

·         Academy of Management Review

·         Administrative Science Quarterly (Samuel Curtis Johnson Graduate School of Management)

·         Organization Science (INFORMS)

TRANSLATION        :

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi,sosiologi, dll.

Unsur MSDM adalah manusia.

Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang memengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.

Merekrut tenaga tingkat manajerial merupakan aktivitas yang tidak murah. Tak jarang perusahaan harus menggunakan konsultan tenaga kerja dari luar untuk melaksanakan rekrutmen dan seleksi calon pegawai yang cocok. Cara yang lebih jitu lagi meojaring calon yang tepat adalah secara aktif mencari di dalam kalangan industri dan bila perlu membajaknya dari perusahaan lain (”headhunting” dan “hijacking”). Semua, tentu, dengan biaya yang tidak sedikit bagi perusahaan yang membutuhkan tenaga manajer tersebut.

Usaha yang kompleks dan tidak murah ini belum juga menjamin kesesuaian antara calon pegawai dengan jabatan yang bakal diisinya. Ketidakcocokan bisa karena ternyata si calon itu tidak memenuhi sejumlah syarat kerja, atau malah si calon itu sendiri yang — setelah ia tahu lebih banyak mengenai pekerjaannya — merasa kurang pas dengan kedudukan barunya.

Bila ini keadaannya, maka dapat diperkirakan bahwa cepat atau lambat si pegawai itu akan “mental” atau hengkang dari tempat kerja. Hal yang amat merugikan perusahaan sekiranya pegawai tersebut sebenarnya termasuk pekerja yang baik dan penuh potensi.

Membuat Betah Gaji tinggi, fasilitas lengkap, sertajabatan/ke-dudukan yang jelas tak selalu menjamin betahnya seorang pegawai, apalagi untuk tingkat ma¬najerial ke atas. Sebagai orang baru, hal-hal itu tentu menjadi pertimbangan, namun, selang beberapa waktu, tentu ada hal-hal lain yang bakal dicarinya.

Upaya untuk membuat pegawai baru betah, apalagi bila diketahui ia tipe yang penuh inisiatif, eneriik, dan ogah rutinitas, harusnya dimulai sejak awal, kala ia baru masuk. Pada bulan pertama diperkenalkan kepada lingkungan kerjanya serta tugas-tugasnya secara spesifik. Bersamaan dengan itu pula sang pegawai baru di-expose pada budaya perusahaan, yakni pola perilaku segenap warga perusahaan yang mencerminkan sistem nilai yang dianut perusahaan.

Untuk para manajer baru yang tugasnya ber-hubungan dengan banyak unit lain dalam per¬usahaan, maka ada baiknya ia pun mengenali fungsi dan tugas unit-unit itu. Beberapa perusahaan besar bahkan mengharuskan para manajer tersebut untuk mengikuti hands-on training di beberapa unit yang relevan. Ini pengalaman yang penting mengingat bahwa dalam tugasnya kelak sang manajer bakal berhubungan banyak dengan unit-unit tersebut sehingga perlu memahami pola kerjanya sedetail mungkin.

Dalam proses ini, yang bisa saja berlangsung sampai setahun, trainee yang bakal menduduki jabatan eselon manajemen ini berinteraksi de¬ngan banyak pihak; dengan kalangan pelaksana, penyelia, manajer, dan tak jarang pula dengan pimpinan perusahaan. Kerapkali momen sosialisasi seperti ini menjadi faktoryang turut mendu-kung kemajuan karir trainee tersebut.

Selain itu, pelatihan dalam bidang organisasi, komunikasi, maupun bidang-bidang lain yang menunjang ketrampilan manajemen, merupakan masukan berharga bagi calon manajer. Apa¬lagi bila materi pelatihan disajikan oleh praktisi-praktisi yang mengenai betul kondisi dan iklim kerja di perusahaan. Memang, sekali lagi, ini bentuk perhatian pada calon-calon manajer yang harganya tentu mahal.

Tetapi ini harus dipandang sebagai investasi perusahaan untuk memiliki jajaran manajer yang trampil, mampu, dan punya wawasan yang sejalan dengan cita-cita dan falsafah perusahaan. Dari sudut si calon manajer sendiri, ini merupakan perlakuan yang tentunya memperkaya pengetahuan dan kemampuan individualnya, yang pada gilirannya bisa berperan besar dalam menumbuhkan loyalitasnya pada perusahaan.

Ibarat bayi yang baru lahir dan memasuki dunia baru, maka enam bulan pertama seorang pe¬gawai baru adalah masa-masa kritis yang menentukan sikap dan pandangannya terhadap perusahaan maupun pekerjaannya.

Betah dan Berprestasi Bagi pegawai baru yang dipersiapkan untuk menduduki jabatan manajerial, tentunya ada harapan bahwa ia diberi kesempatan untuk menunjukkan kemampuannya. Percuma mereka sekolah tinggi-tinggi (seringkali sampai tingkat MBA) bila kesempatan itu tak kunjung tiba. Oleh karena itu, suatu kesalahan besar bila pada saat ia masuk ia langsung diantar ke meja atau ruangannya, lantas didiamkan. Perusahaan mungkin menganggap bahwa pasti pegawai baru itu akan segera bersibuk diri dalam pekerjaan. Dugaan yang cenderung meleset karena siapa pun juga dan sehebat apa pun orangnya butuh tuntunan dalam orientasi pekerjaan. Lantas ia butuh kesempatan untuk mempraktekkan sega-la pengetahuan sekolahnya secara konkrit di tempat kerja.

Hal lain yang dapat membuat “orang baru” dalam perusahaan semakin betah adalah apabila dalam bulan-bulan pertama ia sudah dilibatkan dalam beberapa persoalan perusahaan yang cukup penting. Ini kesempatan pula baginya untuk menyumbangkan pikirannya dalam rangka pemecahan masalah. Syukur-syukur bila sumbang sarannya benar-benar diperhatikan dan — kalau memang itu usul yang pantas — diterapkan. Secara psikologis hal ini dapat diterangkan sebagai proses daur pengalaman yang menguatkan perilaku tertentu yang dikehendaki. Dalam proses seperti ini, urutan-urutan kejadian adalah sebagai berikut:

Ada pegawai baru dalam perusahaan, sebagai orang baru ia akan mengacu pada atasannya dalam perusahaan, bila atasan atau pimpinan perusahaan itu memberi kesempatan padanya untuk berpe-ran aktif dalam suatu pemecahan persoalan, maka, pegawai baru tersebut akan memperoleh rasa puas yang sifatnya menguatkan keputusan-nya semula untuk masuk dalam perusahaan.

Untuk menciptakan kondisi kerja seperti itu, maka perusahaan sebenarnya dapat merancangnya sejak awal. Selain tugas-tugas yang relatif rutin yang dibebankan pada manajer baru tersebut, maka dapat pula disisipkan beberapa tugas lain yang sifatnya khusus. Misalnya, ia si manajer baru dapat dimasukkan ke dalam sua¬tu tim yang menangani proyek tertentu. Tentunya tugas-tugas khusus yang diberikan itu harus sesuai dengan bidang keahliannya. Selain itu, tingkat kesulitan yang dihadapi dalam tugasnya hendaknya proporsional dengan statusnya seba¬gai orang baru. Jangan sampai orang baru ini mendapat “daging yang terlalu besar dan alot ba¬ginya untuk dikunyah”.

Banyak pula perusahaan yang menggunakan sistem mentor dalam program orientasi tenaga manajerial baru. Yang biasa dikaryakan untuk tugas mentor ini adalah para eksekutif senior. Cara ini memungkinkan manajer baru untuk lebih cepat mengenal medan. la pun akan menyerap informasi-informasi (dan “trick-trick”) dalam tugasnya yang mungkin tak bisa diperoleh melalui pola orientasi lain. Mentor akan memberi tahu titik-titik bahaya yang perlu dihindari, kesempatan-kesempatan mana yang bakal muncul dan dimanfaatkan, serta 100 hal-hal lain (kecil maupun besar) yang bisa membuat manajer baru lebih efektif lebih cepat.

Yang penting, si mentor memberi informasi tidak berdasarkan kerangka teoritis belaka tetapi sudah dicampurnya dengan unsur pengalaman dan kebijaksanaan yang diperoleh melalui proses kerja bertahun-tahun.

Tentunya perusahaan harus selektif dalam memilih mentor. Gunakan eksekutif-eksekutif atau tenaga senior lainnya yang benar-benar kompeten dan punya keinginan untuk membimbing tunas baru. Ini penting karena yang ditangani adalah kader-kader calon penerus perusahaan. Sikap dan cara kerja yang akan tumbuh pada mereka bisa banyak ditentukan oleh pengalaman dini yang dilewati semasa di bawah pengawasan dan bimbingan mentor.

Penting pula bagi manajer baru yang sedang dalam masa orientasi seperti di atas untuk memperoleh umpan balik yang cukup. Performance appraisal (penilaian karya) terhadap aktivitas kerjanya tiap 3 bulan selama satu atau dua tahun dinilai banyak ahli perusahaan sebagai tidak berlebihan. Tak perlu terlalu repot melaksanakan ini, cukup satu session tatap muka untuk mengutarakan apa yang telah dilakukan selama ini, mana yang dianggap benar atau efektif, mana yang kurang tepat, dan kira-kira apa yang bakal dihadapinya dalam waktu yang akan datang.

Memang, tampaknya cukup rumit untuk mengurusi orang yang baru memasuki sebuah perusahaan. Tetapi bila ini menyangkut tenaga yang dipandang penting oleh perusahaan (”bintang” begitu), maka mau tak mau upaya ini harus ditelusuri. Betapa tidak. Dalam suasana kompetitif seperti sekarang, Tenaga kerja yang baik pada dasarnya tak bisa dibeli; paling-paling hanya bisa “disewa” beberapa tahun saja. Oleh karena itu penting menumbuhkan rasa betah dan loyal pada dirinya, agar penyewaan terha-dapnya berlangsung terus.

HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT

Human Resources Development (HRD) as a theory is a framework for the expansion of human capital within an organization through the development of both the organization and the individual to achieve performance improvement. Adam Smith states, “The capacities of individuals depended on their access to education”. The same statement applies to organizations themselves, but it requires a much broader field to cover both areas.

Human Resource Development is the integrated use of training, organization, and career development efforts to improve individual, group and organizational effectiveness. HRD develops the key competencies that enable individuals in organizations to perform current and future jobs through planned learning activities. Groups within organizations use HRD to initiate and manage change. Also, HRD ensures a match between individual and organizational needs.

Resource

Understanding the foundations of HRD can be found in "Brief Foundations of Human Resource Development" by Richard A. Swanson.

Proces, Practice and Relation to Other Fields

Notably, HRD is not only a field of study but also a profession. HRD practitioners and academia focus on HRD as a process. HRD as a process occurs within organizations and encapsulates: 1) Training and Development (TD), that is, the development of human expertise for the purpose of improving performance, and 2) Organization Development (OD), that is, empowering the organization to take advantage of its human resource capital. TD alone can leave an organization unable to tap into the increase in human, knowledge or talent capital. OD alone can result in an oppressed, under-realized workforce. HRD practicitioners find the interstices of win/win solutions that develop the employee and the organization in a mutually beneficial manner. HRD does not occur without the organization, so the practice of HRD within an organization is inhibited or promoted upon the platform of the organization's mission, vision and values.

Other typical HRD practices include: Executive and supervisory/management development, new employee orientation, professional skills training, technical/job training, customer service training, sales and marketing training, and health and safety training.

HRD positions in businesses, health care, non-profit, and other field include: HRD manager, vice president of organizational effectiveness, training manager or director, management development specialist, blended learning designer, training needs analyst, chief learning officer, and individual career development advisor.

As a Program of Study in Formal Education

Academic programs in Human Resource Development (HRD) are available at both the undergraduate and graduate level.

Having become available only in 1980, one of the more well-known universities offering degrees in Human Resource Development is the University of Minnesota. By 2011, many universities offered Human Resource Development degrees (both graduate and undergraduate).

Translation :

PERKEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Perkembangan Sumber Daya Manusia (SDM) sebagai sebuah teori adalah suatu kerangka kerja untuk perluasan sumber daya manusia dalam sebuah organisasi melalui pengembangan organisasi dan individu untuk mencapai peningkatan kinerja Adam Smith menyatakan,. "The tergantung kapasitas individu pada akses mereka terhadap pendidikan "Pernyataan yang sama berlaku untuk organisasi itu sendiri, tetapi membutuhkan bidang yang lebih luas untuk menutupi kedua daerah.

Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah pemanfaatan yang terintegrasi dari pelatihan, organisasi, dan upaya pengembangan karir untuk meningkatkan individu, kelompok dan efektivitas organisasi. HRD mengembangkan kompetensi kunci yang memungkinkan individu-individu dalam organisasi untuk melakukan pekerjaan saat ini dan masa depan melalui kegiatan pembelajaran yang direncanakan. Kelompok dalam organisasi menggunakan HRD untuk memulai dan mengelola perubahan. Juga, HRD memastikan kecocokan antara kebutuhan individu dan organisasi.

Memahami dasar HRD dapat ditemukan di "Yayasan Singkat Pengembangan Sumber Daya Manusia" oleh Richard A. Swanson.

Khususnya, HRD tidak hanya bidang studi, tetapi juga profesi. HRD praktisi dan akademisi fokus pada SDM sebagai suatu proses. HRD sebagai suatu proses terjadi dalam organisasi dan merangkum:

1) Pelatihan dan Pengembangan (TD), yaitu, pengembangan keahlian manusia untuk tujuan meningkatkan kinerja, dan

2) Pengembangan Organisasi (OD), yaitu memberdayakan organisasi untuk mengambil keuntungan dari modal sumber daya manusia. TD saja dapat meninggalkan sebuah organisasi tidak dapat memasuki peningkatan manusia, pengetahuan atau bakat modal. OD saja dapat mengakibatkan tenaga kerja, tertindas di bawah-sadar. Practicitioners HRD menemukan celah win / win solution yang mengembangkan karyawan dan organisasi dengan cara yang saling menguntungkan. HRD tidak terjadi tanpa organisasi, sehingga praktek HRD dalam sebuah organisasi dihambat atau dipromosikan pada platform misi organisasi, visi dan nilai-nilai.

Lain praktek HRD khas meliputi: Pengembangan Eksekutif dan pengawasan / manajemen, orientasi karyawan baru, pelatihan keterampilan profesional, teknis / pelatihan kerja, pelatihan layanan pelanggan, penjualan dan pelatihan pemasaran, dan kesehatan dan pelatihan keselamatan.

Posisi HRD dalam bisnis, perawatan kesehatan, non-profit, dan bidang lainnya termasuk: manager HRD, wakil presiden efektivitas organisasi, manajer atau direktur pelatihan, spesialis pengembangan manajemen, desainer blended learning, pelatihan analis kebutuhan, petugas belajar kepala, dan karir individu pengembangan penasihat.

Sebagai Program Studi di Pendidikan Formal

Program akademik dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) yang tersedia baik di tingkat sarjana dan pascasarjana.

Setelah menjadi hanya tersedia pada tahun 1980, salah satu yang lebih terkenal universitas yang menawarkan gelar dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah University of Minnesota Pada tahun 2011, banyak universitas menawarkan derajat Pengembangan Sumber Daya Manusia (baik sarjana dan sarjana).

Daftar Pustaka

·         http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management
http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_development